Рынок инноваций неуклонно растет. Только в России за 2020 г. сумма сделок с участием стартапов выросла вдвое до 21,9 млрд руб. Крупные корпорации со стабильными позициями на рынке, доходом и проработанным продуктом не могут это игнорировать. Они понимают, что от внедрения инноваций зависит их конкурентоспособность и устойчивость в долгосрочной перспективе. Эти предположения подтверждает исследование Вашингтонского университета: 40% компаний из списка Fortune 500 не удается удержать свои позиции в рейтинге, если в течение 10 лет они не принимают новые бизнес-решения.

В погоне за инновациями корпорации прибегают к нескольким методам: созданию внутреннего отдела по инновациям, корпоративным акселераторам, собственным венчурным фондам и покупке готовых бизнесов. 

Российские компании в основном выбирают путь ускорения. Собственные акселераторы есть практически у каждой крупной корпорации: у «Сбера», ВТБ, «Газпром нефти», «Ростелекома», МТС, «Яндекса» и др. При этом, несмотря на рост их количества, объем инвестиций снижается. Корпорации очень аккуратны при выборе и отдают предпочтение стратегическому партнерству и совместным пилотируемым проектам. Встречаются и корпоративные венчурные фонды. Например, активную работу в этом направлении ведет «Сбер». По данным PwC, вместе со «Сбером» лидирующие позиции в венчурных инвестициях в России занимают также «Яндекс», Mail.ru и МТС.

Во всех случаях, будь то акселерации или венчурное инвестирование, корпорации чаще всего сотрудничают с теми компаниями, у которых уже разработан жизнеспособный продукт, есть выручка и собрана команда. Поскольку проваливаются до 99% стартапов, такая осторожность и без того довольно  неповоротливых корпораций вполне объяснима.

Искать свой путь

Эксперт по инновациям Гэри Пизано отмечает, что практически каждая корпорация пыталась привнести в свой коллектив «дух стартапа», но безрезультатно. Вырастить внутри компании собственный стартап под решение конкретных задач — идея на первый взгляд перспективная, однако на практике ее реализация редко приводит к успеху. Как правило, корпорации или покупают готовые компании, или инвестируют на поздних стадиях. Можно выделить несколько причин, по которым проваливаются внутрикорпоративные стартапы. Их объединяют особенности внутреннего устройства и налаженные бизнес-процессы. 

Первая: корпорации работают в основном с услугами и продуктами, достигшими стадии зрелости. Любой продукт проходит несколько этапов развития: он появляется, развивается, растет, достигает уже упомянутой стадии зрелости и выходит на плато — когда понятны и рынок, и продукт, и целевая аудитория. Компании, достигшие этой точки, как правило, имеют функциональную иерархию, сфокусированы на управлении и контроле, делают упор на эффективность процессов, оптимизацию затрат, поддержание положительного клиентского опыта. В общем, сама организационная структура корпорации противоречит духу стартапа, команда которого действует в условиях неопределенности. 

Для стартапа в силу жестко ограниченных ресурсов важна скорость, в то время как в корпорации большое количество процессов и процедур созданы для поддержки бизнес-подразделений. 

Другая причина — уровень индивидуальной ответственности, который в стартапе значительно выше. Молодая компания не может позволить себе содержать некомпетентного сотрудника, а в корпорации такой человек может занимать место годами, так как его деятельность не оказывает серьезного влияния на работу подразделения. 

Третья причина провала корпоративных стартапов, которую выделяет Пизано, связана с нежеланием рисковать. Корпорация в этом или не заинтересована, или зачастую не может быстро принять рискованное решение из-за сложных согласовательных процедур. У стартапа же нет иного выбора, ведь уже сам запуск проекта — риск. 

Безусловно, в разных корпорациях жизнеспособность стартапов отличается. IT-компании, как Google, Microsoft или «Яндекс», значительно гибче крупных банков. Но помимо корпоративного духа стоит выделить еще один фактор — предпринимательскую активность. Как правило, сильные бизнесмены предпочитают свободу и смарт-деньги от венчурных инвесторов, чтобы работать на внешний рынок. Корпоративный венчур-билдинг — априори менее свободная, но более безопасная среда, заточенная на внутренние потребности. Во многом поэтому по-настоящему яркие стартапы в массе рождаются за пределами корпораций.

Оседлать стихию

Около семи лет назад во всем мире активно начали появляться венчур-билдинговые компании. Венчурные строители, стартап-фабрики, стартап-песочницы — универсального термина для них так и нет, чаще всего их называют «стартап-студия». В России всего около 10 таких компаний, в том числе наша. 

Это своего рода конвейеры инновационных компаний, которые берут на себя ответственность за полный цикл — от запуска до выхода в прибыль или продажи. Если с помощью акселераторов корпорации ищут под реализацию своих задач уже существующие стартапы, то стартап-студии могут вырастить компанию с нуля под конкретный запрос.

В отличие от корпораций в стартап-студиях работой над проектами обычно занимаются предприниматели с опытом развития и продажи бизнеса. Например, в i-Free вместе со мной стартапы создают серийные предприниматели: сооснователь Just AI Кирилл Петров, CEO Cardsmobile, основатель приложения «Кошелек» Кирилл Горыня, CEO b2b фудтех-проекта «НаЛанч» Сергей Шульга.

Корпорации могут попробовать воссоздать такую модель у себя: дать подразделению свободу, взять в качестве руководителя человека с большим предпринимательским опытом, а команде предоставить опционы и доли. Но на практике гораздо чаще встречается другая модель — совместные инвестиции в уже созданный стартап или поиск и покупка проекта под конкретную задачу.

Другая проблема связана с тем, что корпорации чаще всего создают стартапы под свои рыночные задачи и компетенции, что ограничивает команду и мешает стартапу пройти независимый этап кастдева — поиска успешной рыночной модели. Без пивотов, то есть без возможности полностью изменить первоначальную идею, целевую аудиторию или бизнес-модель, перспективы успешной реализации заметно сужаются. А ведь истории многих ведущих компаний показывают, что их успех был бы невозможен без такой свободы действий. Например, Instagram вырос из малоизвестного чекин-сервиса Burbn. В какой-то момент основатели поняли, что росту популярности платформы мешает ее неоправданная многофункциональность и для качественного рывка необходимо определить узкую нишу. Компания сконцентрировались на обмене фотографиями, результат известен.

YouTube — еще один успешный пример пивота стартапа. Задуманный в качестве дейтинг-сервиса, канал не пользовался популярностью. Изначальная идея предполагала размещение коротких видеороликов привлекательными женщинами за вознаграждение в $20, но не получила большой спрос. Чтобы повысить интерес к проекту, основателям пришлось расширить формат публикуемого контента. С того момента YouTube стал главным видеохостингом в интернете.

Корпорации же обычно строят инновации вокруг своего основного продукта, в их случае пивоты невозможны. Это сильно ограничивает масштабы поиска и вероятность успеха.  

Кроме того, в команды корпоративных стартапов значительно сложнее найти управленцев. Классические стартапы создаются для торговли, поэтому всех сотрудников мотивирует возможность заработать как можно больше с продажи своей доли. Когда же молодой проект создается для развития корпорации, то для приглашенного сотрудника это больше напоминает обычную офисную работу, нежели предпринимательство.

Получается, что создание корпоративного стартапа — это в некотором смысле попытка оседлать стихию. Но так же, как серфинг отличается от тренировки в бассейне, реальный стартап, выращенный на высококонкурентном рынке при ограниченных ресурсах, будет отличаться от «комнатного» проекта.