Используются материалы Financial Times Financial Times
Поддержите VTimes, чтобы мы могли работать для вас.

Интервью

Время чтения: 17 мин
Обновлено:

Сергей Мацоцкий: «Социальное казначейство – мой гештальт»

О разделе IBS, новом IT-холдинге с Газпромбанком и технологических госпроектах

В статье:

В России создается новый IT-холдинг «ГС-инвест» — многомиллиардный, с амбицией участвовать в государственных проектах. За год в нем собралось около 20 компаний в области разработки, системной интеграции, построения IT-инфраструктуры. Среди партнеров холдинга — «дочки» «Ростелекома» и ВТБ. «ГС-инвест» создали структура Газпромбанка и Сергей Мацоцкий — сооснователь и бывший совладелец IT-холдинга IBS.

Буквально за месяц до создания «ГС-инвеста» Мацоцкий ушел из IBS с частью команды и активов. Так распалось его почти 30-летнее партнерство с Анатолием Карачинским. В интервью VTimes Мацоцкий рассказывает о причинах раскола: сначала он не хотел вести IBS на IPO, затем холдинг отказался от сделки, в результате которой совладельцем IBS мог стать Газпромбанк. Карачинский подтвердил VTimes, что 2–3 года назад Газпромбанк интересовался покупкой доли или всего IBS, а потом инициатором раздела холдинга выступал Мацоцкий. Источник, близкий к Газпромбанку, также знает, что между сторонами сорвалась возможная сделка. Представитель Газпромбанка не ответил на запрос.

В основу нового холдинга Мацоцкого легли не только доставшиеся ему после раздела IBS активы. В 2019 г. Карачинский (как старший партнер) и Мацоцкий продали американской DXC Technology за $2 млрд международный холдинг Luxoft, который занимался офшорным программированием — разработкой софта под конкретных заказчиков. Создавая «ГС-инвест», Мацоцкий выкупил часть команды и технологий Luxoft обратно более чем за 1 млрд руб. Представитель DXC отказался комментировать последнюю сделку.

За первый год существования «ГС-инвеста» консолидированная выручка холдинга должна составить около 30 млрд руб. Но в личных планах Мацоцкого — не столько зарабатывать, сколько создавать идеи масштабных госсистем. Одну из них — социальное казначейство — уже анонсировал президент Владимир Путин в недавнем послании Федеральному собранию.

Почему распалось 30-летнее партнерство с Карачинским, как технологии могут развивать здравоохранение, как регулятору вытянуть бизнес на новый уровень IT, что обсуждают чиновники и эксперты в «бункере» — каких цифровых проектов ждать от государства в ближайшие годы и что делать, когда российский IT-рынок консолидируется через уголовные дела, Мацоцкий рассказал в интервью VTimes.

— После 30 лет в IBS вы начали строить новый IT-холдинг. Если вернуться на 30 лет назад: вы начинали в компании «Интермикро» — СП российского Госкомитета и австрийской компании — и ушли оттуда создавать IBS, забрав часть команды и контрактов. История как будто закольцевалась: в «ГС-инвесте» вы снова собираетесь работать с государством и снова забрали часть команды и контрактов. Почему?

— Я даже не думал сравнить эти две истории. Но схожесть в том ощущении, что «нельзя по-старому», «не получается так, как раньше». То есть уровень убежденного дискомфорта — когда ты хочешь что-то сделать, но не можешь — он тогда был в «Интермикро». Это был «совок», и хотелось построить свое, другое. И мы это сделали. И сейчас тоже «нельзя, невозможно по-старому».

— Что не могло оставаться по-старому в IBS?

— Идея IBS была построить очень правильного с точки зрения структуры, организации, самого лучшего в стране интегратора по модели условного Accenture и вывести его на IPO. Идея IPO не реализовалась в 2008 г., хотя мы были полностью готовы и планировали его на октябрь. Но произошел сильнейший экономический кризис. Дальше было несколько лет жесткой борьбы за существование. Мы были одними из самых пострадавших от кризиса, потому что были самыми большими, очень ориентированными на IT-услуги, и, конечно, когда рынок упал больше чем на 50%, нам было очень тяжело. После нескольких лет грандиозной чистки, примерно с 2013 г., мне стало понятно, что идея IPO вообще не летает и вся эта модель идеальной организации невозможна: завершить цикл ее развития через IPO нельзя, а сама «идеальная» структура устарела. Структура должна быть намного более подвижной, гибкой и переливаться из одного в другое. Это стало резким тормозом, я это чувствовал. Когда я ушел из IBS и начал историю заново, я понял, что даже сам не осознавал, насколько находился под давлением, которое сам себе создал.

— Почему для вас идея IPO стала тогда несостоятельной?

— Есть два очень противоречивых подхода. Что создает бизнес — система или идеи, которые олицетворяют люди? На разных этапах бизнес-циклов важны разные подходы. Мне кажется, что сейчас в большей степени время идей, а не структур. Но даже IBS как готовую систему на IPO нельзя было вывести. Мне кажется, в России сейчас можно вывести на IPO два типа объектов. Первый — очень вписанные в государство проекты или большие инфраструктурные компании, чтобы провести такое «народное IPO». У нас сейчас бум частных инвесторов, и люди как раз вкладываются в понятные голубые фишки — «Газпром», Сбербанк, потому что они никуда не денутся. Второй — какая-то очень хайповая история, тот же Ozon. Например, Positive Technologies собиралась на IPO как лидер в информационной безопасности. Теперь вот интересно, можно ли провести IPO под санкциями. На самом деле я очень переживаю за команду Positive, потому что они очень горели этим, был такой незакрытый гештальт. Но в целом я не очень верю в IPO технологических компаний в России.

Планы Positive Technologies

Скрыть

Positive Technologies — российская компания в области информационной безопасности. В рейтинге самых дорогих компаний рунета журнала Forbes она заняла 15-е место с оценкой в $580 млн. В марте 2021 г. «Коммерсантъ» узнал о планах компании провести IPO на Московской бирже. Выйти на биржу компания могла в феврале 2022 г. и разместить 10% акций при общей оценке в $3 млрд, писал Forbes. Однако в апреле Positive Technologies попала под новые санкции, которые президент США Джо Байден ввел против российских лиц и компаний. После этого Positive Technologies выпустила заявление, где отвергала обвинения в свой адрес. О ее дальнейших планах по проведению IPO на момент публикации интервью неизвестно.

— IPO IBS должно было закрывать гештальт для Анатолия Карачинского?

— У нас с Анатолием, при моем огромном уважении, на перспективы IPO были разные взгляды. Анатолий хотел IPO, а мне это не было интересно и казалось, что это не очень возможно.

— И тем не менее компания готовилась к IPO. По публично объявленным датам оно сорвалось в последний момент.

— Мне кажется, что оно бы не состоялось в любом случае. Но представляете, какой диссонанс был у меня в голове: я реальный лидер и глава компании, я таким себя ощущаю, но при этом компания делает то, что я считаю глубоко неправильным.

— Но в тот момент вы не ушли. Почему ушли позже?

— Это все копится, копится, и в какой-то момент ты понимаешь, что все, так ты не хочешь, тебе так неинтересно. Это очень непросто, я эту компанию строил 30 лет и, при всем уважении к Анатолию, хоть я и был младшим партнером, но отвечал за российскую часть бизнеса: брал на работу этих людей, делал эти проекты.

— Как вам кажется, как после развода будет жить часть IBS, которая осталась не вам?

— Если честно, мне все равно. У меня совсем нет никакого злорадства и обиды. Я благодарен и тем, кто ушел со мной, и тем, кто много лет со мной работал и решил остаться. Интересно, что некоторые из тех, кто уходил, намного больше переживали эту историю расставания, чем я.

«Нас сейчас государство перетягивает на какой-то новый уровень жизни»

— Что так поглотило вас после ухода, что вы даже не рефлексировали?

— Интересные проекты и возможности. Пока я вас ждал, читал отчет про одну маленькую компанию, которая сделала очень интересный и очень производительный сетевой коммутатор. Вот он абсолютно не доделан, но он интересен своей архитектурой, интересен с точки зрения возможностей. Вот я сижу и думаю: конечно, эта команда людей сделает хорошую технологию, но, судя по всему, вообще не понимает, как ее позиционировать и продавать на рынке. А вот если бы мы сейчас купили долю, то сделали бы другую историю, использовали бы ее в своих идеях и проектах и получилась бы большая интересная вещь. Но это не венчурная инвестиция. Я хочу принимать активное участие в этом, я не хочу просто вложить деньги и снаружи дать пару советов. Я готов делать это сам и активно вовлекаться в процессы — это мне интересно. Придумывать что-то новое и работать с людьми, с которыми я могу поделиться идеями и помочь им сделать интересный проект.

— Почему эти идеи вы несете именно государству?

— Совсем не только государству. Например, недавно мы стали партнерами «Яндекса», взяли их технологию Click House (аналитическая система управления базами данных. — VTimes) и на ее основе Arenadata сделала и продает собственный продукт, потому что для нас это органичное решение — взять эффективную технологию и ее грамотно упаковывать под свои идеи и продажи корпоративным заказчикам.

Просто государство сейчас — это самый большой заказчик и самый интересный с точки зрения готовности к инновациям.

— То есть холдинг «ГС-инвест» — это в каком-то роде инвестиционный фонд, который вкладывает в зрелые решения с точки зрения технологии, но еще не законченные как продукты?

— Да, но не просто в технологии, а в компании, которые ведут интересные разработки и проекты. Но нам не так важно, чтобы все технологии сочетались между собой и создавали единый стек. Получится связать — хорошо, не получится — тоже нормально. Нам важно, чтобы в каждой компании мы могли создать хороший продукт и сильную команду, которые будут нужны рынку.

— Какие примечательные решения и технологии уже вошли в холдинг?

— Мне очень нравится, например, Arenadata (корпоративная платформа обработки и хранения данных с открытым исходным кодом. — VTimes). Вообще, мне кажется, что open source сейчас очень интересная и недооцененная в России и мире бизнес-модель, именно как способ широкой коллаборации специалистов для создания новых технологий. У нас очень мало бизнесов на базе open source, когда коммерческая компания заинтересована максимально открыть технологию миру и посеять технологические семена, которые будут взращиваться у потенциальных клиентов, а клиенты будут получать сервис у этой компании.

И у России сейчас есть шанс активно вписаться в эту историю и внутри организовывать широкое сотрудничество разработчиков и инженеров на базе подобной бизнес-модели.  

— Почему именно у нас технология должна полететь?

— Потому что у нас есть потенциальный интерес большого количества молодых инженеров и программистов, которые могли бы небольшими или большими группами совместно что-то делать. У нас высокий уровень технологического предпринимательства. А главная проблема — в маркетинге и в том, как построить из этого бизнес. Продукт сделать мы умеем, а не умеем его запаковать и вывести на рынок.

«Все уже промаркированы»

— Что еще из перспектив?

— Хочется сделать много интересных крупных проектов, которые могло бы использовать государство. То есть нас сейчас государство перетягивает на какой-то новый уровень жизни.

— Это повестка каких компаний холдинга?

— IT_One, БФТ и компании «Суперкод», которую мы создали сейчас с «Ростелекомом» и ВТБ.

Например, социальное казначейство — это мой гештальт. Мне кажется, что это фантастический инструмент для принципиально нового уровня социальной политики, более адресной и справедливой. И благодаря этому можно было бы высвободить гигантское количество людей, которые занимаются бессмысленной работой в собесах.

— А кто и когда у нас в стране придумал социальное казначейство как проект?

— Мы начали об этом думать после того, как сделали федеральное казначейство, примерно в 2010 г. Но тогда еще не было таких централизованных IT-систем для B2C. Уже более предметно я начал об этом думать году в 2018, после того как заработала АИС «Налог-3» (единая информационная система ФНС. — VTimes) — первая система такого масштаба, в создании которой мы тоже участвовали. После нее стало понятно, что такая система в принципе возможна.

— С кем вы тогда обсуждали идею? С [руководителем ФНС, а сейчас премьер-министром Михаилом] Мишустиным?

— Мы сделали много экспериментов, показали, что на основании персональных данных можно сделать алгоритм любой субсидии, и показали Мишустину еще тогда в налоговой.

— А технически единый регистр населения был первым шагом к этой системе?

— Нет, это параллельная история, хотя по смыслу очень близкая. Единый реестр (или регистр) — это система, которая позволяет любое физическое лицо идентифицировать. Это проект, который разрешает ссылки на персональные данные для любых других госпроектов. То есть если у вас есть какое-то количество атрибутов — в реестре их примерно 60, то вы можете, обратившись к системе, сопоставить их с человеком.

— Если вы обсудили идею социального казначейства в 2018 г., то почему активно проект стал развиваться сейчас? Помогло назначение Мишустина в правительство?

— Конечно. Но дело не в чьем-то одобрении проекта, просто за это время созрела необходимость: из-за пандемии, из-за общего поворота на активную социальную политику, что на нее нужно больше тратить. В совокупности эти явления потребовали создания новых эффективных механизмов.

 — Технически социальное казначейство — это автоматизированное распределение пособий?

— Любых социальных выплат, пособий, чего угодно. Например, я бы мечтал, чтобы через эту систему выплачивались не только пособия, которые дает государство на всех уровнях. В идеале государство объединяло бы усилия с работодателями и благотворителями. Допустим, у вас есть безработные, почему бы государству и работодателю не вложить на равных деньги в их переобучение? Мы сейчас уже в онлайне видим безработных по каждому региону, с одной стороны, и вакансии — с другой стороны. Их надо просто свести друг с другом, но уровень реактивности этой системы должен быть близок к онлайну. Пока мы на этапе, когда государство стало платить работодателю, если он берет официально зарегистрированных безработных к себе. Мне кажется, это первый раз, когда государство начало бороться с безработицей таким образом, но эта мера очень общая. Намного более интересно делать это адреснее, точечнее.

Например, когда мы давно делали в IBS проект найма для X5, увидели, что 30% людей, которые приходят продавцами, увольняются в первые шесть недель. Стоимость процессинга найма этих сотрудников — около 2000 руб., но от каждого ушедшего компания теряла примерно по 50 000–60 000 руб. — потому что надо сначала оторвать людей, чтобы сотрудника обучить, первое время он ничего не делает, пока учится, потом он решает увольняться и тоже не очень старается, а потом мы еще пытаемся заново нанять кого-то на его место. А почему бы сначала не научить кандидатов важным  для работодателя вещам. И на этом этапе уже отсеются те, кто поймет, что это не его выбор.  Это крайне выгодно и государству, и работодателю. Но для этого нужна платформа, на которой ты можешь в разных регионах делать такие коллаборации.

 — Первое, что нужно сделать для платформы социального казначейства, — промаркировать людей по уровню доходов?

— Все уже промаркированы. Например, ФНС так смотрит за налоговыми отчислениями. Просто сейчас эти данные распределены по разным системам и не используются для того, чтобы создать прозрачный профиль и понять, в чем человек реально нуждается. Нужно промаркировать заново, чтобы увидеть именно полную картину. Допустим, сейчас много пособий на детей, но есть много обеспеченных людей, кому в целом эти пособия не нужны. Просто самое простое распределение — говорить «давайте заплатим всем», потому что у нас нет правильной аналитической системы и мы не можем правильно выделить более узкие группы людей, не можем комбинировать поддержку, видя все в целом.

 — Недавно читала, как в интервью реформатор Каха Бендукидзе описывал похожую идею определения нуждающихся, но это было про Грузию, кажется, конца нулевых.

— А вы учтите, при нашей огромной стране, что у нас абсолютно разные регионы, с разными ситуациями, стоимостью денег. Каха это делал для маленькой Грузии.

 — Да, но мы на той же стадии идеи?

— Мы на следующем витке. Десять лет назад невозможно было сделать такую централизованную систему технически. Сейчас появились намного более мощные IT-системы.

 — Если посмотреть со стороны обывателя, то эта большая централизованная система может порождать страх.

— Давайте этот страх разложим на составляющие. Первый страх: социальная инженерия, мошенничество на использовании персональных данных. Но если у тебя хорошо выстроенная система, туда не так легко залезть. И тогда это на самом деле борьба с преступностью. Потому что самый легкий способ манипулировать данными конкретного человека — это когда у тебя все децентрализовано, ты можешь договориться с одним конкретным клерком. Если создать общую систему и везде зажечь яркий свет, это станет невозможным.

Второй страх: государство как Большой брат будет контролировать все мои действия. Но если это связано с нашими доходами и социальными пособиями, сейчас все уже достаточно прозрачно, налоги все платятся, не такая существенная серая зона.

Если говорить про страх политический — благонадежности или неблагонадежности, то он связан не с финансовыми данными человека, а с цифровым следом, который он оставляет, например, в социальных сетях. Это, скорее, коммерческие системы на больших данных, которые используются в маркетинге и, наверное, могут в каком-то смысле маркировать и по благонадежности.

 — Но все эти страхи — это в целом страх доверять государству. Так же, как было в случае с амнистией капитала: бизнес вроде бы доверился, а потом выяснилось, что декларация бизнесмена попала в ФСБ.

— Очень плохо, что это произошло. Но это ведь был буквально один случай? Я считаю, что при этом уровень доверия к ФНС как регулятору очень высокий. У нас есть институции, от которых никогда не утекали данные. Вы когда-нибудь видели, чтобы из ФНС были существенные утечки налоговой информации? Я не видел. Хотя я помню давние времена, когда можно было купить на рынке базу банковских транзакций.

«Мне очень нравится многое из того, что обсуждается в "бункере"»

— Отсутствие утечек не отменяет того, что сама налоговая может на тебя смотреть гораздо пристальнее.

— Если у тебя все хорошо, то и пусть смотрит. Я бы хотел — и мне кажется, что это и позиция [руководителя ФНС Даниила] Егорова, — чтобы налоговая вообще стала облачной бухгалтерией для бизнеса. Настолько, чтобы я вел бухгалтерию прямо в системе, провайдером которой выступает налоговая служба, — это идеальный сценарий. И пусть смотрит, когда ей надо, и сама исчисляет мне налоги. Это давняя идея.

Давайте посмотрим на систему в целом. Самозанятые уже так работают — это самые мелкие случаи. Уже есть налоговый мониторинг для самых крупных компаний. Идея в том, чтобы просто постепенно смыкать эту систему для остальных. Предложить это в добровольном порядке было бы классно и легко.

Любая система должна созреть, вот сейчас ФНС начинает думать, как сделать АИС «Налог-4». Общая концепция: давайте в АИС «Налог-4» будем предоставлять максимум сервисов из облака, но максимально комфортно для налогоплательщиков. Конечно, это интересный проект, мы надеемся в нем участвовать.

Если говорить о других отраслях, то после пандемии назрела и цифровая трансформация в здравоохранении, я думаю, это будет очень большая тема. Модель здравоохранения сильно изменится. У нас довольно неэффективное первичное звено. Телемедицина реально развилась в 2020 г. во время пандемии, но проблема в том, что под нее нужно менять именно бизнес-процессы, протоколы, и это будет.

 — Допустим, мне на дистанционном приеме врач не имел права выписать лекарства.

— Отличный пример. В текущей системе врач считается частью клиники, а не врачом самим по себе, например, электронная подпись врача — это тоже атрибут клиники, а не его самого. Это неправильно. Мне кажется, нужна единая система, в которой мы электронные подписи выдадим самим врачам. Это недорого стоит, но сразу создаст платформу и для электронных рецептов, и для телемедицинских услуг.

 — Получается, должны одновременно работать две системы: с одной стороны буду я, пациент, авторизованный, допустим, через Госуслуги, а с другой стороны будет врач, авторизованный в вашей единой медицинской системе.

 — И вы сможете свободно взаимодействовать, но при этом ваши сеансы с врачом будут регистрироваться, допустим, в системе медицинского страхования плюс отправляться в какую-то правильную систему с вашей электронной медицинской картой, которую вы по своему желанию сможете еще куда-то перенаправлять. И это был бы совершенно другой уровень организации.

 — Это просто идея или сформированный проект?

— Это идея. Я, например, обсуждал ее с Леонидом Меламедом (член совета директоров сети клиник «Ниармедик», предприниматель в области медицины и фармацевтики, бывший президент АФК «Система». — VTimes), обсуждал и в правительстве — с Минцифры, с Минздравом. У меня нет никакого бизнеса на этом, просто идея, где можно совершить прорыв.

 — Но вы же приносите эти идеи с позиции человека, который может участвовать в создании этих систем?

— Я просто могу придумывать такие системы и понимаю, как их технически реализовать. Это очень сложные системы с огромными нагрузками, масштабами и требованиями к безопасности. У меня есть уникальный опыт, два огромных проекта, в которых я принимал участие, — федеральное казначейство и проекты для ФНС. И, конечно, я знаю, как создать под такие проекты правильные ресурсы.

Меня приглашают в «бункер» не как представителя бизнеса, а как эксперта. Вы считаете, это несправедливо? Это же не медаль на грудь, это отнимает кучу времени и сил. А еще я участвую в обсуждениях по созданию open source foundations в «Цифровой экономике». Вот от всего этого какая у меня выгода? Это же общественная работа.

 — Почему? Вы придумываете большие проекты и в перспективе имеете возможность зарабатывать на их создании.

— Это очень вульгарная логика. А что, надо взять человека, у которого нет никакого бизнеса, который никак не самореализовался, и послушать его?

— Хорошо. Какие есть идеи по развитию Госуслуг?

— Мне очень нравится многое из того, что обсуждалось в «бункере» по теме цифровизации. Про остальное ничего не знаю. Например, государственный ID, который должен заменять паспорт. Двойники документов — это крутая история.

— На ваш взгляд, нужно делать пластиковую карту для государственного ID?

— Вообще нет, она не нужна. Телефон с QR-кодом, который сгенерится в конкретный момент, чтобы передать или проверить документы, — это лучшее решение. Как средство идентификации нужно в этот момент использовать биометрию.

— Почему тогда у нас до сих пор не отказались от идеи делать пластиковую карту?

— А мне кажется, что отказались. Конечно, никто не знает точно, конкретного постановления я не видел, но я слышал дискуссию.

— А в проекте «ID вместо паспорта» вы собираетесь участвовать?

— Прежде всего, это проект «Ростелекома» как единого оператора электронного правительства. В какой-то мере мы участвуем просто как технологический подрядчик «РТ лабс». Там нужно много чего сделать с точки зрения функционала, например возможность правильно хранить документы, генерировать правильные ссылки — это сложная функциональная задача, и таких задач много. Они не ограничиваются электронным паспортом, хочется еще много чего, например цифровые доверенности — чтобы они хранились онлайн, чтобы были проверяемы и человеком через систему, и даже автоматически проверяемы. Это, например, как шаг к автоматизации бухгалтерской деятельности.

Меня в целом очень интересует развитие юридически значимого электронного документооборота, чтобы к этой автоматизации прийти. Тут не столько внедрение технологии, сколько переделка бизнес-процессов. Нужно очень высокое качество налогового или бухгалтерского учета. Вообще, у меня есть мечта сделать что-то подобное в Ростехнадзоре, чтобы можно было контролировать промышленную безопасность не с помощью сбора отчетов и выездных инспекций, а с помощью современных технологических систем.

 — Почему в Ростехнадзоре?

— Потому что это может вытащить систему модернизации промышленности. У нас же часто модернизация вызывается регуляторами или контролерами. Вот налоговая создала очень мощную систему контроля, которая вытащила или вытаскивает качество бухгалтерских систем.

Сейчас система работает так, что нужно обслуживать оборудование раз в конкретный промежуток времени. Но если видеть состояние оборудования в моменте, то обслуживать его можно будет тогда, когда это необходимо, а не когда это предписано.

 — Это похоже на решения, которые и так предлагают, например, иностранные компании вроде SAP. Обязательно в России массовую модернизацию проводить через государство?

— Это вопрос ответственности. Если у тебя есть инструкция, то сотрудник предприятия будет действовать по инструкции, какой бы консервативной она ни была. И чтобы в корне поменять систему, нужно поменять инструкцию.

 — Какой цикл запуска у каждого крупного госпроекта, который вы описываете?

— Я считаю, что сейчас у нас есть возможность многие эти проекты сделать за 2–3 года, а в остальных — очень продвинуться за это же время.

 — С бюрократической точки зрения обсуждение этих проектов «в бункере» — эффективный инструмент для запуска?

— Я не вижу в этом обсуждении ничего особенно бюрократического. Мне кажется, система обсуждения идей и просеивания каких-то проектов работает везде примерно одинаково. Если говорить о круге, в котором это обсуждается, — он довольно широк. Это и руководители IT-компаний, и эксперты, и чиновники. Важно, чтобы обсуждение было содержательным и в нем были представлены разные точки зрения. Когда обсуждали меры поддержки IT-отрасли, там были десятки компаний, очень много представителей бизнеса. Другое дело, кого из представителей бизнеса надо приглашать, чтобы, например, решить, как создавать государственный ID?

«Нам нужно расширяться»

— Почему именно вы занимаетесь всеми этими проектами? Я не говорю об интеллектуальных способностях их создавать, но они же государственные, должны быть конкурсы.

— А я бы не стал и интеллектуальные способности совсем списывать со счетов. Но, конечно, мы работаем через конкурсы. А как же еще? Например, в 2003 г. мы именно через конкурс выиграли позицию генерального интегратора системы федерального казначейства. Тогда это был самый большой проект в России. И это был тяжелый конкурс — на него было три заявки.

— Кого из конкурентов вы обычно видите в конкурсах?

— Налоговая работает преимущественно через государственный ГНИВЦ, но это, скорее, уникальный случай. Практически все крупнейшие IT-компании активно работают с государством. В казначействе работает ОТР, они же работают в Пенсионном фонде, с судебными приставами, ФОМС. Во многих  проектах участвуют «Крок», I-Teco и многие другие компании. Группа AT-Consulting много лет была крупнейшим подрядчиком «Ростелекома» — они написали портал госуслуг, единую систему идентификации и аутентификации, СМЭВ (единая система обмена данными между госорганами. — VTimes) в том виде, который работал много прошлых лет.

Сколько-то лет назад «Ростелеком» забрал их команду, создал «РТ лабс», и уже «РТ лабс» поддерживает эти системы. А теперь «РТ лабс» их переписывает. И компания IT_One сейчас — это центр разработок для «РТ лабс», который дает высокоуровневых программистов, способных реализовать сложные технологии.

— А в чем логика вашего партнерства с «Ростелекомом», почему они не могут сами сделать все то же самое?

— Это не совсем их компетенция — правильно создавать и организовывать сильные программистские коллективы

— А ВТБ как появился среди партнеров?

— Ну ВТБ прежде всего наш заказчик. В качестве партнера с ними мы делаем совсем другие проекты в области юридически значимого документооборота. ВТБ он нужен, чтобы предоставлять больше сервисов, чем просто банковские. А если говорить про совместную компанию «Суперкод», то это скорее партнерство не с ВТБ, а с РТК-ЦОД.

— Можно ли сказать, что у вас некий консорциум с общей идеей: вы делаете сложную архитектуру для госпроектов, ВТБ и «Ростелеком» дают для этих проектов инфраструктуру РТК-ЦОД?

— В какой-то мере да. И мне кажется, что идея вывести РТК-ЦОД на IPO хорошая, это же такой мощный инфраструктурный провайдер, потенциально очень стабильная голубая фишка.

Планы облачного бизнеса «Ростелекома» и ВТБ

Скрыть

«Ростелеком — Центры обработки данных» (РТК-ЦОД) развивают облачные сервисы и инфраструктуру дата-центров. В конце 2020 г. 44,8% компании у «Ростелекома» приобрел ВТБ. Банк планировал вложить в актив 35 млрд руб. Объявляя о сделке, представители сторон также анонсировали IPO РТК-ЦОД в течение трех лет. Первый зампред правления ВТБ Юрий Соловьев рассчитывал привлечь на IPO максимально широкий круг инвесторов. Размещение позволит также более справедливо оценить акции самого «Ростелекома», рассчитывал президент оператора Михаил Осеевский.

— Получается, у вас в партнерах Газпромбанк и ВТБ, в отношении которых применялись санкции. Плюс санкции в отношении Positive Technologies. Вы собираетесь делать с этими партнерами большие госпроекты и глубоко в них интегрироваться. Для вас чувствителен вопрос санкций?

— Конечно, чувствителен и важен, и очень бы не хотелось. Все эти санкции ведут в тупик.

— А как вообще сложилось ваше партнерство с Газпромбанком?

— Я познакомился с [предправления Газпромбанка Андреем] Акимовым как подрядчик, когда у них были сложности с IT. У нас сложились хорошие отношения, в частности, когда я рассказывал, что мы делаем, как создавали Luxoft, как выводили его на IPO. Одновременно у Газпромбанка было желание инвестировать в высокотехнологичные бизнесы, но не получалось. И я, может быть, интересно про нас рассказал, это было году в 2018-м. После этого мы много работали, иногда встречались, Акимов проявлял интерес.

 — Почему при разделе IBS Газпромбанк остался с вами, а не с оставшимся IBS?

— Газпромбанк хотел получить растущую компанию с идеями и экспансией и поэтому хотел сделку с IBS. Наверное, он видел прежде всего во мне человека, который может повести эту компанию вперед.

 — Почему появление в холдинге окологосударственного крупного инвестора казалось и кажется вам хорошей идеей?

Мне кажется, что инвестор должен делать две вещи. Первое — создавать некий уровень финансового комфорта и не лезть слишком сильно в управление. То есть инвестор, который хочет диверсифицироваться и заработать. Второе — наличие институционального инвестора должно давать доверие к компании.

 — Если вы не ушли из IBS, когда вопреки вашему желанию компания готовилась к IPO, стал ли последней каплей развал сделки по покупке IBS Газпромбанком?

— Однозначно да. И после него мы с Газпромбанком стали делать «ГС-инвест».

 — В отчетности Газпромбанка указано, что он вложил в «ГС-инвест» 4,6 млрд руб. в 2020 г. — это вся сумма, она корректная?

— Не могу это комментировать.

 — Вы соинвестировали в «ГС-инвест» деньгами?

— Да.

 — Какие результаты по первому году работы холдинга?

— У нас получился хороший год, Rubytech — абсолютный чемпион по финансам. Сложилась просто очень удачная ситуация, по нескольким заказчикам выстрелили крупные проекты — Внешторгбанк, Газпромбанк, Сбербанк. В ФНС мы тоже выиграли большой контракт: так совпало, что именно в этом году у них было переоснащение некоторых базовых систем, и мы выиграли в конкурсной борьбе. Был очень интересный проект по модернизации хранилища ВТБ.

По всему холдингу финансовый год кончается 31 марта, пока точные цифры не могу сказать. Ожидаем, что будет около 30 млрд руб. выручки и немного больше 3 млрд руб. прибыли. Внутри холдинга есть структуры, которые пока убыточны, то есть инвестиции мы сделали, но разогнаться еще не успели.

 — А какой прогноз на 2021 г.?

 — Может быть, выручка совсем немного снизится, но она перераспределится, больше будет приходиться на разработку, мы успеем разогнаться в IT_One, «Суперкоде», Arenadata. В Rubytech пока не уверен, что получится повторить, но мы будем стараться.

 — В перспективе нескольких лет — сколько холдинг может заработать на госпроектах, которые мы обсуждали?

 — Не могу оценить. Но ключевой вопрос в том, что эти проекты надо переварить — это самое опасное и трудное. Это очень серьезный вызов и с точки зрения технологий, и с точки зрения организации.Сейчас надо набрать квалифицированный персонал, создать компанию, которая в состоянии надежно выполнить эти проекты и не вляпаться в неприятности, — и это не быстро. Я не думаю, что мы тут рванем. Рвануть можно в продуктовых историях, например, как Arenadata или «Аванпост».  

 — В документах IT_One указано, что «ГС-инвест» был поручителем IT_One в сделке с покупкой «Люксофт Дубна» — «дочки» Luxoft, которую вы выкупали после большой сделки с DXC. Сумма поручительства — 424 млн руб. Это вся сумма сделки по выкупу «дочки» Luxoft?

 — Нет, это намного меньше, сумма сделки была больше 1 млрд руб. Это была комплексная сделка, помимо юрлица с командой  примерно из 300 человек мы купили фактически всю технологию, которую мы же делали в Luxoft много лет.

— Основные контракты и решения бывшей «Люксофт Дубна» связаны с «Почтой России». Насколько я понимаю, компания делала для «Почты» системы, напрямую связанные с основным бизнесом — доставкой и получением отправлений. Исторически Luxoft долго работал с «Почтой» — почему репутация почтового сервиса не поменялась? Это связано с тем, как работают ваши технологии?

— Я считаю, что нет, потому что мы небольшой подрядчик и один из многих. В целом проблема «Почты» в неповоротливости и сложностях управления. Luxoft пришел в «Почту» и написал основные системы еще при [бывшем гендиректоре «Почты России» Дмитрии] Страшнове — тогда начиналась модернизация «Почты». Сейчас, выкупив часть Luxoft, которая исторически работала в России и с российскими заказчиками, я рассчитывал на то, что можно будет цифровизацию «Почты» активизировать. Это очень интересная компания, где можно многое сделать, — единственная российская структура со 100%-ным физическим покрытием. Эта компания могла бы составить реальную конкуренцию «Сберу», Ozon и многим другим. Но пока это, к сожалению, не так, и пока я не вижу, чтобы наше партнерство активно расширялось. Но все равно нам нужно расширяться, например с «РТ лабс» у нас очень много задач.

«Не нужно устраивать импортозамещение "в лоб"»

— А есть технологически острый дефицит чего-то, что может критически затормозить запуск ваших проектов, включая государственные?

— Технически все есть. Главный элемент — квалифицированные люди, которые могут это делать. И, конечно, менеджеры, которые смогут этих людей организовать.

 — Я веду к некоей консолидации ресурсов. Допустим, у вас и партнеров есть технологии и идеи, у госкомпаний, как «Ростелеком» и ВТБ, есть мощности по типу РТК-ЦОД, а еще на рынке есть обсуждение, что мы тихо движемся к консолидации тех, кто может делать железо. Например, вокруг Дениса Фролова сначала начался разговор про покупку «Байкала», потом про «Аквариус».

 — В России создать серьезного «железного»разработчика в небольших масштабах невозможно. Первая очередь этих разработчиков из 90-х, это были относительно небольшие компании с относительно невысоким уровнем локализации. Если мы сегодня хотим создать реального разработчика железа на уровне в том числе процессора, это инвестиции другого масштаба, они отличаются на порядок. Конечно, для таких инвестиций нужно консолидировать ресурсы.

— Для такой консолидации нужна национализация этих ресурсов, какое-то подведение под госсобственность или близко к ней?

— Не знаю, это сложный вопрос. Совсем не будучи в тесном альянсе с государством, нельзя такое объединение провести, потому что государство должно гарантировать некий объем госзаказа и регулирования. Но консолидация может быстро превратиться в монополизацию — это очень опасно.

В целом железо требует очень больших инвестиций и очень длинных циклов. Мне кажется, нам не нужно устраивать импортозамещение «в лоб» и пытаться просто догнать мировых производителей. Я бы пытался пойти в обход: качественно придумать очень нишевые и специализированные решения, а потом на их основе расширяться.

 — Возможно ли консолидацию такого чувствительного сектора провести вокруг одного человека?

— Надеюсь, что нет. Дело не в человеке, просто нужно несколько игроков, чтобы они конкурировали. В принципе, у нас уже есть Yadro как один из центров консолидации в этой области. Есть то, что делает Денис Фролов, — это уже тоже большая история. Надеюсь, что еще в гонку бросится «Эльбрус», и вижу еще молодые компании, которые могли бы начать инжиниринг в этой области.

 — Вам не кажется, что на российском IT-рынке консолидация происходит через уголовные дела?

О каких делах идет речь и почему в их контексте упоминается Денис Фролов

Скрыть

Денис Фролов — совладелец компании-разработчика российской операционной системы Astra Linux, которую закупало в том числе российское Министерство обороны. Также совладелец производителя светодиодной техники «Вартон» и бывший директор по развитию «Вимм-Билль-Данна».

В 2020 г. РБК сообщал о планах «Вартон» купить долю в разработчике процессоров Baikal. Раньше Baikal принадлежал производителю суперкомпьютеров «Т-платформы», основной владелец компании Всеволод Опанасенко два года находится под арестом (на момент публикации — под домашним) и проходит обвиняемым по уголовному делу, связанному с поставками техники в МВД. Результаты переговоров «Вартон» и Baikal официально неизвестны. 

Недолгое время Фролов возглавлял «НМ-тех» — «дочку» ВЭБа, которой могли достаться сами «Т-платформы», но об этой сделке информации также нет. 

В апреле 2021 г. «Коммерсантъ» сообщил о желании Фролова получить контроль в «Национальной компьютерной корпорации» — ее совладелец Александр Калинин также находится под домашним арестом по уголовному делу в области нарушения антимонопольного законодательства.

— Тут важно не перепутать причинно-следственную связь. Я не вижу рейдерства и не думаю, что проблемы этих компаний были вызваны желанием кого-то станцевать на костях коллег. Мне кажется, у нас в отрасли этого нет. Но когда у предпринимателей начинаются серьезные проблемы, лучше уж, чтобы команды и компании кому-то перешли и выжили, чем просто исчезли. Например, тому же Baikal, возможно, лучше в компании Фролова, потому что в какой-то момент казалось, что он распадается совсем.

Если нет причинно-следственной связи именно с неприятными процессами, то в целом в коммерческом интересе к каким-то активам я не вижу ничего плохого.

«У акционеров возник вопрос, что делать дальше»

— У вас, например, есть доля в «Медиалогии». Туда же пару лет назад пришел ВТБ, но тогда анонсировалось, что это временное решение и должен появиться стратегический инвестор. Вы знаете о каких-то переговорах по «Медиалогии», что с вашей долей в компании?

У меня есть опцион от ВТБ, чтобы аккуратно выходить в течение четырех лет. Наверное, будем его понемножку реализовывать, потому что для меня это немного пройденная история. Мы всегда очень пристально следили за тем, чтобы «Медиалогия» не выполняла никаких функций, кроме отзеркаливания происходящего, потому что именно в этом была главная идея компании. Сейчас я не очень уже погружаюсь в деятельность компании.

 — А как вы оказались в «Вымпелкоме»?

— У всех операторов кризис последних лет «что делать дальше». Помимо меня в совет директоров «Вымпелкома» пришел, например, Борис Ким, один из основателей Qiwi, Денис Бугров из McKinzie. Например, телекомоператоры, имея десятки миллионов абонентов, хотят начать предоставлять им финансовые сервисы. И вот есть Борис, чтобы привнести идеи в области финансовых сервисов.

— А вы привносите какие идеи?

— Связанные с IT-услугами. Например, у «Вымпелкома» огромный кусок B2B, в котором огромный потенциал для роста.

— Вы раньше пришли в «Вымпелком» или Альфа-банк?

— В «Вымпелком», меня пригласил Михаил [Фридман, основной владелец «Альфа-групп»], мне было очень интересно, я согласился как независимый член совета директоров. У акционеров возник вопрос, что делать дальше, и они хотят услышать мнение экспертов.

— Это не оптимизация «Вымпелкома» для дальнейшей продажи?

— Я такой идеи не слышал и думаю, что для акционеров это интересный актив, чтобы его дальше развивать. У нас 24 часа в сутки в руках смартфон, и телекомы не до конца используют эту потребность, не повышают свою значимость во взаимодействии с клиентом. Эти вопросы очень интересно обсуждать. Как и вопросы банка, потому что для него IT — это производственная система, и нужно экспертное мнение, насколько эта система хороша. 

Хотите сообщить об ошибке? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter

Спасибо, что читаете эту статью!

Поддержите VTimes, чтобы мы могли продолжать работать для вас.