Используются материалы Financial Times Financial Times
Поддержите VTimes, чтобы мы могли работать для вас.

Мнение

Время чтения: 3 мин

Мнение. Как выглядит новое этическое лидерство

За счет чего оно продуктивнее по сравнению c другими управленческими моделями

В статье:

Этика изучает вопросы морали — вопросы вневременные, спрос на которые взлетает во времена сильных общественных изменений. И достаточно логично, что сегодня на этику в принципе и на особенности взаимоотношений лидера с его последователями в частности стали обращать больше внимания. Дискуссия на эту тему приводит к очевидным положительным результатам.

Какую добавленную ценность имеет этическое лидерство

В западной корпоративной культуре вопросы этики в целом и этического лидерства в частности становятся все более важными. Не только исследователи доказывают это с цифрами в руках: все больше и больше CEO верят в то, что этическое лидерство и соответствующие отношения, корпоративная культура и климат более продуктивны по сравнению с моделями, которые ориентированы на чистый финансовый результат и в которых нет внимания к ценностям.

Важно, что позитивный результат этического лидерства носит опосредованный характер. Это не печатный станок, нажав кнопку на котором сразу можно получить материальную выгоду. Это постепенный процесс: в рамках такой модели развивается лучший моральный климат с большим доверием, сотрудники реже увольняются, рабочие вопросы решаются быстрее, что снижает издержки, а также в таких коллективах больше творчества и инноваций.

Наконец, тема ESG напрямую связана с темой ценностей. Не просто важно, что вы производите продукт, который нужен людям. Становится все более важно то, как вы его производите, с какими издержками, что вы прячете от общественности, а о чем вы честно говорите. Важно, что вы готовы, например, нести большие издержки, чтобы этот продукт был дружественным по отношению к окружающей среде и местным сообществам. Это тоже этика, и это тоже этическое лидерство.

Почему предпосылок для развития этического лидерства в России мало

Но для России это не совсем характерно. Для нашей страны тема этики и ценностей очень сложна по нескольким причинам. Одна из отличительных черт советского периода, при всех других плюсах и минусах, — это ханжество и двойные стандарты: люди говорят одно, думают другое, а делают третье. Это отравляет наши отношения.

Ханжество и двойные стандарты являются следствием недостатка доверия. Люди привыкли относиться к властям разного рода — секретарю партийной организации, главе горисполкома или облисполкома, директору завода, мэру, руководителю компании — как к представителям чего-то внешнего, чужого, что, как правило, несет угрозу. Соответственно, полагают они, с этой властью нужно общаться определенным образом.

При этом во внутреннем кругу, в кругу семьи и друзей, ценится другое: открытость и доверие. А в коммуникации с теми, чужими, не ценится: ведь чтобы выжить, нужно играть в игру — говорить одно, а делать другое. От меня ожидается, что я буду говорить: да, я выполню этот план, хотя я знаю, что его выполнить невозможно. И поэтому человек вынужден обманывать: говорить, что любит эту партию, хотя на самом деле он ее ненавидит, потому что она создала такую ситуацию. Или что он любит эту власть, хотя знает, что она посадила его деда.

Под влиянием каких факторов происходит перестройка этических норм

Общественное влияние и давление — очень важный рычаг воздействия на бизнес-сообщество в целом и на отдельные компании, ведь потребители могут просто перестать покупать товары и услуги этой организации. В том числе под общественным давлением компании могут начать смотреть на те же нормы ESG как на какие-то внешние издержки, которые им неприятны, но их нужно нести, иначе можно лишиться финансирования. А на следующем уровне это восприятие новых норм как необходимых издержек начинает дополняться внутренним их признанием.

Ничего плохого в том, что сначала для кого-это эти ценности приходят в виде внешних норм, а уже потом транслируются во внутренние убеждения, я не вижу. По известной классификации автора диффузии инноваций Эверетта Роджерса, в обществе всегда есть ранние последователи, поздние последователи, раннее и позднее большинство, а есть «отстающие» — критики, которые эти нормы не принимают. Для изменения поведения основного большинства нужны весомые аргументы: в этом смысле общественное признание меняющихся правил и норм может ими стать.

Тогда внутренний диалог предпринимателя будет звучать так: «Я делаю это, потому что это принято и считается ценностью в обществе. Я считаюсь с обществом, поэтому я буду этому следовать. После этого я могу сказать: да, мне это нравится, я увидел в этом ценность. И вообще, я уже по-другому себя не мыслю, я не могу, как раньше, относиться, например, к мусору или другим вещам, которые я раньше не замечал. А сейчас я их замечаю: я обратил на это внимание по внешним причинам, а теперь это часть моей внутренней ценностной установки».

Становятся ли новые этические нормы долгосрочной повесткой бизнеса

Я причисляю себя к оптимистам, иногда безосновательно, что порой меня даже пугает. Но в данном случае мне кажется, что у меня есть повод для оптимизма, хотя и для пессимизма он тоже есть. Повод этот состоит в том, что в России по-прежнему открытая экономика и открытое общество. Мы не изолированы полностью и имеем возможность видеть проявления совершенно разных культур, в том числе корпоративных, в России и за рубежом. Мы наблюдаем за тем, как развиваются европейская, американская и азиатская корпоративные культуры.

Более того, в нашей стране уже довольно много людей — физических носителей этих культур. Это и экспаты, и наши соотечественники, которые получили опыт за рубежом и возвращаются в Россию. В этом смысле я оптимистичен: слава богу, что у нас нет того железного занавеса, который был раньше, из-за которого мы были лишены разнообразия выбора и существовали в моноповестке.

В России ощущается приток свежего опыта. Причем возраст его носителей не так важен: у нас много представителей новой культуры среди менеджмента, которые по крайней мере наблюдают за разным опытом и пробуют его в своей организации. Есть советский анекдот. Из ЦК партии звонят в дальнюю захудалую область: «Читали последние решения пленумов?» — «Читали». — «Сегодня важна новая производственная культура. Вот Япония всех опережает по производительности труда и инновационности, как у вас с внедрением японского опыта?» — «Пробуем». — «Как результаты?» — «Плохие». — «Почему?» — «Очень мало японцев в области».

Это вопрос о том, что мне как лидеру может что-то очень понравиться, но, пока это не часть нашей культуры, изменения не начнутся. А тех, кто сейчас работает и отторгает новую культуру, нельзя заменить одномоментно. Для того чтобы изменения в компании произошли, должны появиться носители нового опыта или, по крайней мере, внутри уже должны быть люди, которые обладают гибкостью и интересом к переменам. При этом единственным носителем нового опыта может быть и сам лидер: он тот самый экспат или человек, который прочитал исследовательскую литературу и хочет попробовать поменять свою организацию. И тогда он может по чайной ложке добавлять нововведений, чтобы приводить людей и ситуацию к новому варианту отношений.

Это первая колонка Андрея Шаронова из цикла об этическом лидерстве, написанного специально для VTimes. Следующий текст будет опубликован 5 мая.  

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции VTimes.

Хотите сообщить об ошибке? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter

Спасибо, что читаете эту статью!

Поддержите VTimes, чтобы мы могли продолжать работать для вас.